“新”动于行，“行”致于新——记“改革先行军”马桥一标项目

2021-04-07 15:47

说起马桥一标项目，它的偏、远、荒让人疏远。项目地处甘肃最北部的马鬃山镇，与外蒙古接壤，属地荒凉、满目疮痍的砾石“黑戈壁”，加之常年风沙肆虐，令人不禁唏嘘。但有这样一群人，他们传承着筑路人“八棵树”精神，艰苦奋斗、甘于奉献，在平凡的岗位上熠熠生辉，以饱满的工作干劲投入项目生产建设中，改革创新，强化管理，在“黑戈壁”上接续创造佳绩。

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马桥一标项目全长101公里，线长量散，点多面广，施工难度大。自开工建设以来，项目部精准定位，先谋后动，科学规划施工生产布局，以路面施工为主线，多点推进，全面开花，确保各分部分项工程如期完成。截至目前，已完成项目合同总额60.1%。
精简项目组织机构
改变传统项目部门设置模式，采用“321”创新管理模式组建，由项目负责人统一领导，下设三部门两中心一室，即质量检验部、安全环保部、综合部，工程生产中心、成本控制中心，工地试验室。工程生产中心改变以往各生产部门“单兵作战”的现状，将关系项目生产建设的工、料、机集合为一体，开启“联合作战”新模式。成本控制中心将原来以核算为主要职能的合约部，财务部，材料会计合并，加强联动，做到事前谋划、事中干预、事后核算，全面提升成本管控水平。

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改革劳务合作模式
采用大班组模式，从工序分包为主的“服务型管理”模式，向单位工程劳务机具总包的“管控型”劳务合作模式转变，将生产组织要素中的“人、机”交由班组，充分发挥大班组组织能力强的优势，减少管理环节，进一步“释放产能”，提高生产效率。项目部技术人员也从传统的“保姆式”管理中解放出来，重点把好技术关、质量关和成本关，在精简管理人员的同时，降本增效。
实行工资总额控制
按照项目组织“精简高效、优化管理”的原则，对项目实行工资总额制管理，按照计量产值比例核定月度工资总额，根据贡献值大小进行合理分配，以实现同工同酬、按劳分配，进一步激发员工潜能，提高个人贡献值和服务

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